Darbinieki pretojas pārmaiņām! Kā tieši – viltīgi vai brutāli?

​Nereti vadītāji man saka: Daļa darbinieku negrib pieņemt pārmaiņas, pretojas tām. Un parastais jautājums, kas tam seko ir: Ko man ar viņiem darīt?
Ziniet, mana pirmā atbilde pēdējā laikā ir tāda, ka ar viņiem nevajag neko darīt. Manuprāt, mūsu galvenā problēma ir sajūta, ka tieši viņi ir tie, kas bremzē ieviest to, ko esam iedomājušies. Taču viena no būtiskākajiem jautājumiem, par ko vadītājiem būtu vērts padomāt: “Vai es esmu izdarījis visu, lai viņi pieņemtu?”. Šajā rakstu sērijā parunāsim gan par pārmaiņu vēstījumu spēku, gan to, kā izmantot darbinieku segmentēšanu, lai piemeklētu labāko stratēģiju, taču pirms ķerties klāt šiem jautājumiem, aicinu mazliet iedziļināties stāstā par pretošanos. Vispirms no tiesas saprotot, par kāda līmeņa pretošanos vispār ir runa.

Taču, ja organizācija ir nonākusi fāzē, kur darbinieki klaji sabotē pārmaiņas, tad ir jāuzdod jautājums: “Ko mēs esam palaiduši garām?”

​Viena no pretošanās definīcijām, ko piedāvā komunikācijas pētnieks Laurie Lewis savā grāmatā "Pretošanās ir rīcība, kas vērsta uz "status quo" saglabāšanu organizācijā." Tātad, tā ir reāla darbinieku rīcība, nevis mentāls stāvoklis vai mūsu pieņēmumi par to, ko darbinieks pieņem vai nepieņem.
Vēl vairāk, kāds cits autors (Paideris, 2000) izdala trīs pretošanās līmeņus, kas labi raksturo to, kas notiek ar cilvēku pārmaiņās.

1. Pirmais līmenis, ir KOGNITĪVAIS  - ko cilvēks domā par pārmaiņu situāciju?
2. Otrais līmenis – EMOCIONĀLAIS – kā cilvēks jūtas, domājot par pārmaiņām (prieks, dusmas, bailes, sastingums utml.).
3. Trešais līmenis – DARBĪBA – ko cilvēks dara? (Diskutē, sabotē, streiko, iesniedz atlūgumu?). Reāla pretestība notiek darbības līmenī, kur darbinieks kaut ko dara vai nedara, lai saglabātu esošo stāvokli.

​
Taču, lai pretošanos racionalizētu līdz organizācijas komunikācijas līmenim, piedāvāju paanalizēt dažādas pretošanās formas, sākot no tā saucamajām viltīgajām un beidzot ar agresīvajām. Skatīt attēlā.

Rakstam pievienotais attēls labi atspoguļo to, ka smalko stratēģiju sadaļā darbinieks var demonstrēt sociāli vēlamu rīcību, kas ir vērsta uz pārmaiņu ieviešanu, taču viņā var plosīties iekšējās pretrunas par to, vai viņš ar to tiks galā. Iespējams, šajā fāzē vadītājam var rasties sajūta, ka cilvēks neizrāda milzu entuziasmu, ir neitrāls, varbūt par nogaidošs. Taču tādas reālas pretošanās šajā fāzē nav. Tāpat nākamā forma (Decaf), autoruprāt, ir vairāk trokšņa radīšana, nevis vēlme pēc sistēmas revolūcijas. Ja pārmaiņu laikā kolektīvā ir darbinieki, kas skaļi un emocionāli izsaka viedokļus, piemēram, neformālā veidā, ziniet, ka viņiem ir iekšējā vajadzība atbrīvoties no negatīvajām emocijām, ko rada pārmaiņas. Taču to var salīdzināt ar pusaudža protestu, kad vecāki stingri pastāv uz sava. Tomēr, šajā brīdī ir vērts uzmanīgi klausīties, par ko ir trauksme.

Tuvojoties attēla centram, darbinieku pretošanās stratēģijas jau iegūst agresīvāku raksturu. Neformālās pretošanās – darbinieki izmanto dažādus neformālos kanālus, lai apzināti izplatītu baumas par pārmaiņām un uzturētu negatīvu, nedrošības piesātinātu komunikācijas fonu kolēģu vidū, taču kā rāda pieredze, ja pārmaiņu formālā komunikācija izdara savu darbu, šie kanāli “nomirst dabiskā nāvē”.

Savukārt tikai pēdējās trīs pretošanās formās ir tās, kurās vadītāji redz reāli rīcību. Ideālā gadījumā vadītājs nonāk situācijā, kurā pretinieki meklē tiešo kontaktu ar lēmumu pieņēmējiem un vēlas diskutēt, meklējot racionālas atbildes un mēģinot apelēt pie loģikas. Šī forma dod vadītājiem iespēju skaidrot un racionalizēt procesu. Taču, ja organizācija ir nonākusi fāzē, kur darbinieki klaji sabotē pārmaiņas (kolektīvi neapmeklē mācības, neizmanto jaunās sistēmas vai procedūras), tad ir jāuzdod jautājums: “Ko mēs esam palaiduši garām?” Te būtu īstais brīdis paskatīties uz to, ko neredzam vai negribam redzēt.

Bet pēdējā posmā, kad cilvēki streiko, iet prom no darba, jāapzinās, ka tas cilvēkiem ir pēdējais piliens. Ja atlūgums ir loģisks pārmaiņu atrisinājums, kur cilvēks tiešām sevi neredz jaunajā situācijā, ar to viss ir kārtībā. Pietiekami godīgi pret sevi un uzņēmumu. Taču, ja organizācija pārmaiņu ieviešanas laikā piedzīvo intensīvu darbinieku aiziešanu, tas ir nopietns signāls, ka savu komunikācijas darbu neesam paveikuši labi.
 
Drīzumā nākamajā rakstā par to, kādi pārmaiņu komunikācijas vēstījumi darbojas un kādi nē!