Lai pārmaiņas notiktu, mums ir jādzird savi darbinieki

​Pārmaiņu vadības spēks slēpjas vadītāja spējā jau ļoti savlaicīgi analizēt un detalizēt pārmaiņu procesu. Šajā detalizēšanas fāzē liela uzmanība pievēršama tieši darbinieku un organizācijas gatavībai kaut ko mainīt. Tas sevī ietver kvalitatīvu klausīšanos, lai atklātu pārmaiņu virzošos un kavējošos faktorus, identificētu pārmaiņu sabiedrotos un pretiniekus.

Dabiskā reakcija būtu negatīvi noskaņotajiem doties uzbrukumā vai ieņemt aizstāvības pozīcijas, taču mans ieteikums ir ļoti rūpīgi ieklausīties šajos cilvēkos un tajā, ko viņi saka.

Lai nonāktu pie atziņām, cik lielā mērā organizācijas sistēma pieļauj pārmaiņas un cik gatavi gaidāmajām izmaiņām ir darbinieki, vērts uzsākt analīzi divos virzienos:

1. Kultūras analīze: Kādi principi vada mūsu organizāciju? Kāda ir mūsu kultūra? Un kā šie divi aspekti mums palīdzēs šīs pārmaiņas virzīt? Vai, kā šie vadošie principi un kultūra kavēs pārmaiņu ieviešanu?
2. Darbinieku segmentēšana un gatavības analīze: Pēc ietekmes līmeņa uz pārmaiņu procesu un gatavības līmeņa pārmaiņām.

Nedaudz vairāk vēlos parunāt tieši par darbinieku segmentēšanas līmeni.
Šo analīzi ir svarīgi veikt tāpēc, lai saprastu, kas ir mūsu pārmaiņu vēstnieki/sabiedrotie, kas ir negatīvi noskaņotie, kas ir draudzīgie un kas skeptiskie. Turklāt ir vēl viena nianse. Pārmaiņu projekta ietvaros ne visiem darbiniekiem ir vienādi augsta ietekme uz konkrēto pārmaiņu ieviešanu. Jums ir skaidri jāsaprot, kuras ir prioritārās darbinieku grupas, bez kurām konkrētās izmaiņas nav iespējamas.
Kāpēc to svarīgi zināt? Tādēļ, lai identificētu efektīvākās komunikācijas stratēģijas un pieejas. Citādi var sanākt, kā nereti redzu dažādos gadījumos no dzīves, ka visus darbiniekus vadība vēlas sasniegt ar vieniem un tiem pašiem vēstījumiem un iesaistes formām, taču tas beidzas ar neveiksmēm, jo līdz galam pārmaiņu virzītāji nav sapratuši, ko no kura darbinieka un kāpēc gaida šo pārmaiņu ieviešanas procesā.

Klausīšanās kā instruments
Lai pilnvērtīgi varētu veikt darbinieku segmentēšanu, pirms tam ir jāizdara mājas darbs. Vadībai ir vai nu jāveic aptauja, kas palīdz struktūrvienību līmenī saprast gatavību, vai arī jādod uzdevums vidējā līmeņa vadītājiem izzināt savu komandu gatavību gaidāmajām izmaiņām. Taču vadītājiem būtu arī jābūt modriem un rūpīgi jāklausās, kas notiek vadības komandā. Var gadīties, ka kāds vidējā līmeņa vadītājs, kuram būs nozīmīga loma pārmaiņu ieviešanā, netic jauninājumam, negatīvi izsakās un nekādi nesekmē procesa virzību. Tad ir jārēķinās, ka pastāv iespējamība, ka viņš nerisinās kvalitatīvu dialogu ar saviem darbiniekiem par gaidāmajām pārmaiņām.
Lai cik dīvaini tas nebūtu, bet dzīvē patiesi ir gadījumi, ka tieši vidējā līmeņa vadītāji ir tie, kas “gādā”, lai pārmaiņu process nenoritētu gludi. Ja Jūsu organizācijā arī gadās šāda situācija, tad komunikācijas darbs prioritāri ir jāveic ar šo cilvēku nevis viņa komandu.
Vēl klausīšanās procesā vadītājs var saskarties gan ar sajūsmas saucieniem, gan negatīviem viedokļiem. Dabiskā reakcija būtu negatīvi noskaņotajiem doties uzbrukumā vai ieņemt aizstāvības pozīcijas, taču mans ieteikums ir ļoti rūpīgi ieklausīties šajos cilvēkos un tajā, ko viņi saka. Ja vien tas nav gadījums, kad cilvēkam nekad nav labi un viņš kritizē visu un visus, tad skeptiskajos un negatīvajos viedokļos var pamanīt racionālos aspektus, ko ierindot pie pārmaiņu kavējošajiem faktoriem un ar tiem atbilstoši arī strādāt.
​
Kad būsiet saklausījuši argumentus PAR un PRET pārmaiņām, tikai tad var sākt definēt uzvarošos pārmaiņu vēstījumus. Par to nākamajā ierakstā.

.Aicinu uz meistarklasi "Kā efektīvi komunicēt pārmaiņās?". Uzzini vairāk un reģistrējies ŠEIT!