Komunikācijas speciālisti strādā “melnu muti”, bet darbinieku iesaiste rūk

​Pirms kāda laika šādi situāciju raksturoja kāda no manas Facebook lapas sekotājām: “Kad it kā viss tiek darīts (lasi, komunikatori strādā melnām mutēm), bet joprojām iesaiste rūk, ignorance pieaug un kolektīvs turpina plaisāt.”
Šis komentārs mani mudināja apcerēt populāro darbinieku iesaistes tēmu un komunikācijas speciālistu lomu tajā.
Uzreiz brīdināšu, ka viedoklis, iespējams, būs paskarbs un nepopulārs tiem, kas tic, ka visu nosaka komunikācijas speciālista profesionalitāte un spēja izdomāt arvien jaunas iesaistes formas, kurās darbinieks ne tikai jēgpilni dod savu pienesumu, bet pamanās arī izklaidēties.
Šis būs integrāls skatījums uz iekšējo komunikāciju un darbinieku iesaisti.

Komunikācijas speciālisti var strādāt melnām mutēm, stāvēt špagatā un mest virtuozus komunikācijas “ritenīšus”, bet iesaistes pozitīvā rezultāta nebūs, ja atbildību par šo procesu neuzņemsies visu līmeņu vadītāji.

Kādi faktori nosaka iesaisti?
Ja izpēta, piemēram, Gallup iesaistes pētījuma standarta anketu, tad var skaidri izdalīt vairākus faktorus, kas ietekmē darbinieku iesaistes rādītājus: informētība, izpratne par organizācijas mērķiem, attiecības ar tiešajiem vadītājiem un kolēģiem, attīstības iespējas, atgriezeniskās saites kvalitāte, darba vides psiholoģiskie un fiziskie aspekti. Pietiekami daudz, lai teiktu, ka darbības lauks darbinieku iesaistes paaugstināšanai ir plašs un dziļš.
Tomēr nereti, kā FB lapas sekotājas piemērā, atbildība par šo jomu gulstas vien uz komunikācijas speciālistu pleciem, jo viņi taču ir atbildīgi par iekšējo komunikāciju, interesantām komunikācijas formām, pasākumiem, aktivitātēm, labāko kanālu izvēli un "lipīgiem" vēstījumiem. Viss loģiski, ja darbinieku iesaisti uztver kā viena aktiera teātri un, piedevām, vajadzīgs kāds konkrēts cilvēks, uz kuru norādīt ar pirkstu, ja iesaistes līmenis krītas par spīti aktivitāšu ģenerēšanai.

Trīs iemesli, kāpēc iesaiste krītas?
Iemesli iesaistes kritumam var būt ļoti daudz un dažādi, te pieskarošos tikai trijiem, jo šos praksē esmu novērojusi visbiežāk.

Nereti dažādās auditorijās un klientiem atgādinu, ka ne visu var atrisināt komunikācija. Iesaistes rādītāju viens no faktoru kopumiem ir darbinieku apmierinātība ar darba vidi. Atceros kādu uzņēmumu, kurā biju noalgota uzlabot iekšējās komunikācijas procesu, taču izpētes gaitā sapratu, ka cilvēki sēž uz salauztiem krēsliem, salst darba telpās, viņu atalgojuma līmenis ir uz minimālās robežas, turklāt viņi jūtas neuzklausīti. Ko tieši iekšējās komunikācijas uzlabošana viņiem kā darbiniekiem palīdz? Vienīgais vēstījums, ko viņi gaidīja no vadības: kad mēs strādāsim cilvēka cienīgos apstākļos un kad saņemsim cienīgu algu par savu darbu? Līdz ar to šādos apstākļos organizēt pozitīvismā balstītas iekšējās komunikācijas kampaņas, kas aicina iesaistīties konkursos un sacensībās starp komandām, kā minimums ir bezjēdzīgas. Es toreiz pieņēmu lēmumu uzmanīgi klausīties, kas cilvēkiem svarīgs un vajadzīgs, un nodot šos vēstījumus vadītājiem.

Gallups gadu gadiem nepaguris skaidro, ka iesaistes līmenim ir tieša saikne ar komunikācijas praksi, taču ir kāda nianse. Iesaistes rādītājus ietekmē visu līmeņu vadītāju komunikācijas prakse. Līderības komunikācijas apzināta praktizēšana uzņēmumos un pozitīvas attiecību pieredzes veidošana darbiniekiem, rada uzticēšanos un, tātad, arī ilgtspējīgu sadarbību un vēlmi iesaistīties.

Organizācijas kultūra un vadošie principi. Ja tai raksturīgi, piemēram, dubultie standarti, aizmuguriskas sarunas, intrigas, rupjība, neuzticēšanās, individuālisms, zems atbildības līmenis, tad korporatīvā līmeņa iesaistošās komunikācijas aktivitātes – kopīgas sporta spēles, ballītes, pasākumi, kampaņas un labi attīstīti iekšējās komunikācijas kanāli nevar atrisināt iesaistes jautājumu. Noslēpums tajā, ka darbinieki precīzi redz un jūt, kas ir īsts, un vai viņu ikdienas pieredze ir saskaņā ar korporatīvajiem iekšējās komunikācijas vēstījumiem un iniciatīvām. Ja starp šīm realitātēm ir plaisa, darbinieki norobežojas.

​
​Kurš ir atbildīgs par darbinieku iesaistes rādītājiem?
Kā jau nojaušat, atbildība par darbinieku iesaisti ir jādala augstākā un vidējā līmeņa vadītājiem, jo tieši viņi ir darbinieku ikdienas realitāte. Augstākās vadības varas pozīcijas ļauj veidot korporatīva līmeņa darbinieku pieredzi, sākot ar cilvēku cienīgu darba vidi, veselīgu organizācijas kultūru un beidzot ar jēgpilnu komunikāciju, kas ļauj izprast organizācijas virzību pretī nākotnes vīzijai. Šajā līmenī komunikācijas ekspertam ir būtiska loma, jo tieši viņš var palīdzēt izstrādāt veidu, kā uzņēmums veidos komunikācijas pieredzi ar darbiniekiem. Taču tik pat svarīga ir vidējā līmeņa vadītāju komunikācijas kompetence un izpratne, jo pieredze un pētījumi rāda, ka darbinieki primāri ir lojāli saviem tiešajiem vadītājiem, un ja pamet darbu, tad visbiežāk tas notiek tiešā vadītāja dēļ. Tā mēs nonākam pie tā, ka komunikācijas speciālisti var strādāt melnām mutēm, stāvēt špagatā un mest virtuozus komunikācijas “ritenīšus”, bet iesaistes pozitīvā rezultāta nebūs.
​
Daži ieteikumi, sākot domāt par jēgpilnu iesaistes procesu
Ja jūsu uzņēmumā vai organizācijā ir zems darbinieku iesaistes līmenis, vai sajūta, ka tas nav pārāk augsts, iesaku sākt ar šādiem soļiem:

• Lai izvairītos no pieņēmumiem par iesaistes līmeni un saslēgtos ar realitāti, veiciet pētījumu. Noskaidrojiet precīzi, kas ir tie faktori, kas darbiniekus traucē būt iesaistītiem;
• Kad ir skaidrs, kuri faktori ir izšķirošie, strādājiet tieši uz to, kas darbiniekiem ir svarīgs, turklāt iesaistiet vidējā līmeņa vadītājus, lai tie kļūst līdzatbildīgi par savu darbinieku pieredzi.
• Organizējiet vadības diskusijas par uzņēmumā valdošo kultūru un vadošajiem principiem, analizējot, kā tie ietekmē darbinieku vēlmi iesaistīties. Atrodiet stipros un vājos punktus, un lieciet lietā, lai sekmētu iesaisti.