top of page

Krīžu un pārmaiņu situācijās centrā cilvēks un komunikācija


Krīžu un pārmaiņu situācijas mūsu apziņā nereti ir nodalītas, taču pašreizējā situācija pasaulē un Latvijā norāda uz to, ka tās var būt savstarpēji saistītas. Konkrētā krīzes situācija liek mainīt ierastās pieejas, kārtības, sadarbības un komunikācijas formas. Un tas nozīmē, ka šobrīd vairāk kā nekad, no mums kā sabiedrības sagaida pārmaiņu rīcību. Šajā brīdī ļoti labi izkristalizējas dažādas attieksmes un uzvedības pret ārkārtas situāciju, un tas liek gan skatīties uz to, kā valdība un valsts iestādes tiek galā ar komunikāciju ar sabiedrību, gan arī, kā uzņēmumu īpašnieki un visu līmeņu vadītāji adaptējas, atrodot labāko veidu, kā turpināt darbu un komunicēt ar darbiniekiem.

​Balstoties uz pārmaiņu klasifikāciju, šīs varētu saukt par neplānotajām pārmaiņām, kad vadītāji konstatē problēmu, un vienīgais tās risinājums ir pārmaiņas uzņēmuma darbībā. Šajā rakstā par to, kas notiek ar cilvēkiem – vadītājiem un komandām – šādu pārmaiņu laikā un kā izmantot iekšējo komunikāciju organizācijās, lai vadītāji un komandas varētu adaptēties jaunajā situācijā. Sapratnei par to, kam ejam cauri Pārmaiņu situācijās, līdzīgi kā krīzēs, cilvēki un komandas iet cauri trīs līmeņu procesam ( Hodges&Gill, 2015). Vispirms ejam cauri posmam, kurā kaut kas beidzas. Šajā fāzē cilvēki piedzīvo šoku, noliedz situāciju, dusmojas, vaino citus, izjūt trauksmi un nenoteiktību. Šobrīd varētu teikt, ka esam šajā fāzē. Taču tā kā vīrusa pandēmijas situācija prasa strauju adaptēšanos, tad vadītāju izaicinājums ir iespējami ātri pārcelties uz nākamo fāzi, ko sauc par pārorientēšanos. Šajā fāzē vadītājam jāsekmē jaunas darbības pieejas veidošana, te rodas inovācijas, taču šo fāzi pavada apjukums, nepacietība un cinisms. Tomēr svarīgi, ka vadītājs spēj radīt vīziju un mērķi, kā mēs tiksim līdz trešajai fāzei, ko sauc par “jaunu sākumu”. Tas ir posms, kurā komanda pieņem situāciju, risina problēmjautājumus, visi apvienojas kopējam mērķim, rodas jauna enerģija un vēlēšanās strādāt pa jaunam. Taču, lai šiem posmiem virzītos cauri ir jābūt skaidrībai uzņēmuma vai organizācijas līmenī, kas ir mūsu sasniedzamais mērķis. Jau šobrīd esmu novērojusi dažādas vadības pieejas: ir tādi vadītāji, kas izdod rīkojumus slēgt ieeju organizācijā sadarbības partneriem, ir vadītāji, kuri noskaņojas, ka šis ir pārejoši, un joprojām fokusā ir biznesa mērķi. Nav pareizas vai nepareizas pieejas, taču jābūt skaidrībai organizācijas ietvaros, kāds mūsu mērķis un kā mēs šo laiku pārdzīvosim, un vai kaut ko darīsim savādāk kā līdz šim.

Situācija mums liek distancēties vienam no otra, bet uz šī fona komunikācijai ir jākļūst intensīvai.Svarīgākie vēstījumi korporatīvās komunikācijas līmenī Iekšējā komunikācija darbojas vairākos līmeņos atkarībā no organizācijas struktūras tipa, taču visos gadījumos spēkā ir korporatīvais līmenis, kurā darbojas augstākā līmeņa vadītājs, vadības grupa un komunikācijas vadītājs. Šajā līmenī krīzes laikā jābūt skaidri artikulētai komunikācijai, kurā darbinieki dzird vēstījumus, kas atbild uz šādiem jautājumiem:

  • Kas notiek?

  • Kā mums jārīkojas?

  • Kas mainīsies? Kā tas mani ietekmēs?

  • Kāda ir vadības vīzija par to, kāds mērķis šobrīd ir centrā? Kā to sasniegsim?


​Skaidrs, ka būtiski atšķiras vadības manevra iespējas valsts pārvaldes iestādēs un biznesa vidē, kur katrs lēmums par darbības veida maiņu var dārgi maksāt. Tāpēc biznesu vadītājiem aicinu sabalansēt biznesa vajadzības un darbinieku intereses, to darot skaidrā un atvērtā komunikācijas manierē. Tomēr, lai jēgpilni vadītu iekšējo komunikāciju šajā laikā, ir vērts vadības līmenī operatīvi vienoties par izmaiņām gan komunikācijas plūsmā, gan komandu darbā, gan darba drošības procedūrās, gan citos procesos, kas prasa tūlītēju rīcību un komunikāciju.

Soli pa solim Definējiet vadītāju grupu, kas ir galvenie komunikatori nenoteiktības laikā. Sadaliet pienākumus attiecībā uz vajadzīgajām izmaiņām un to komunikāciju, kā arī vienojaties par savstarpēju koordināciju, lai saziņa ar darbiniekiem veidotos iespējami efektīvi un sinhroni. Definējiet, kas ir uzņēmuma ārējās ietekmes puses – kuras iestādes ir tās, ar kurām jums jābūt kontaktā, lai zinātu, kā operatīvi reaģēt? Kas ir galvenais vēstījums klientiem un partneriem? Šis ir divpusējs process, kurā ārpus organizācijas esošās institūcijas un cilvēku grupas var būt gan jūsu resurss, ejot cauri krīzei vai pārmaiņu situācijai, gan svarīga auditorija, kura no jums gaida kādu rīcību. Runājiet ar darbiniekiem – godīgi stāstiet, kā šī situācija ietekmē uzņēmumu un ko tas nozīmē darbiniekiem. Runāt nozīmē arī klausīties, ko darbinieki jautā. Tas nozīmē arī pašiem vadības pārstāvjiem uzdot jautājumus un rosināt sarunu darbinieku vidū par viņu sajūtām, domām un iespējamo rīcību. Un, ja drošības nolūkos, slēdzat uzņēmuma biroju, atverot attālinātā darba režīmu, tad īpaši svarīgi ir turpināt būt sasaistē ar darbiniekiem. Izveidojiet komunikācijas ritmu – Krīžu un pārmaiņu laikā komunikācijai ir jābūt regulārai, kas nozīmē vienoties korporatīvā līmenī starp augstākā līmeņa vadītājiem, cik bieži un kāda veida informāciju mēs sniegsim organizācijas kanālos. Šādā situācijā svarīgi izvērtēt, kurš no komunikācijas kanāliem ir visefektīvākais tieši mūsu uzņēmumā – iekšējais tīkls, e-pasts, whatsapp grupa, slēgtie uzņēmuma sociālo tīklu konti vai kas cits. Kur vadība aicinās cilvēkus regulāri ieskatīties? Iespējams, jums līdz šim ir bijuši vāji attīstīti digitālie kanāli. Tad šis ir brīdis, kad pieņemt lēmumu par operatīvāko risinājumu – sms uz darbinieku telefoniem, whatsap grupu izveide, slēgtas grupas izveide kādā sociālajā tīklā. Tāpat ir svarīgi vienoties, kā vidējā līmeņa vadītāji palīdzēs svarīgāko informāciju novadīt līdz savām komandām un kāda būs viņu lomu atgriezeniskās saites saņemšanā no darbiniekiem. Jāatzīst, ka tieši uz šo vadītāju pleciem gulst vislielākā atbildība par sagaidāmo komandas rezultātu pārmaiņu situācijā.

Comments


  • Instagram
  • Facebook
  • LinkedIn
bottom of page